篇一:《民主测评表》
附表1：
科级干部民主测评表
多“√”无效。
1
附表2：
领导评价评分表
说明：此表主要用于单位党政主要领导对班子副职的评价及县级
分管领导对各单位党政正职的评价。
2
3
档案。
4
科级干部年度考核结果汇总表(2010年度)
单位(盖章): 年 月 日
5
说明：1、此表由各单位填写，填写对象为所有县委考核的干部，本表一式二份,交考核组带回。 2、考核等次栏不填，待等次确定后由县委组织部统一填写，并返还一份单位存档。 年 月 日
篇二:《党政管理岗位中层干部工作考核表》
党政管理岗位中层干部工作考核表{年度考核pin}.
篇三:《大三上高英年终考核》
年终考核Paraphrase
1.I pictured this prodigy part of me as many different images, and I tried each one on for size. 2. I hated the tests, the raised hopes and failed expectations. 3.I had new thoughts, willful thoughts or rather, thoughts filled with lots of won’ts. 4.The girl had the sauciness of a Shirley Temple. 5.In spite of these warning signs, I wasn’t worried. 6.And Old Chong kept conducting his own private reverie. 7.way. 8.but it also felt good, that this awful side of me had surfaced, at last. 9.And I could sense her anger rising to its wanted see it spill over. her dreams. 12. 13. ...r the upper hand... 14. 15.ange bedfellows. 16.”...”ave the eye." 17. 18. 19.l. such distress on hisface that I immediately diagnosed appendicitis. 23.My brain, that precision instrument, slipped into high gear. 24.She was, to be sure, a girl who excited the emotions but I was not one to let my heart rule my head. I wanted Polly for a shrewdly calculated, entirely cerebral reason. 25.She was not yet of pin-up proportions but I felt sure that time would supply the lack She already had the makings. 26.In fact, she veered in the opposite direction. 27....if you were out of the picture, the field would be open.
28.Back and forth his head swiveled, desire waxing, resolution waning . 29.This loomed as a project of no small dimensions, and at first I was tempted to give her back to Petey. 30.There is a limit to what flesh and blood can bear. 31.Perhaps because they don't have home towns, just places wherethey were born. 32.Such girls live in quiet black neighborhoods where everybodyis gainfully employed. 33.Nor do they know that she will give him her bodysparingly and partially. satiety. 37.She had seen this littlegirl all of her life. 38. The girls grew upknowing nothing Phases translation
1.with almost no money down 3.to short out 18.Porch swings hanging from chains 19.That soft hill of hair 20.Who smelled of wood and vanilla 21.To avoid any suggestion of wool 22.The distance and arcs of spitting 23.When the mood struck him 24.Smiling his encouragement
篇四:《pin 用合同书》
酒泉卫生学校
编号：No
内部聘用合同书
填 写 说 明
1、学校与聘用人员建立聘用关系必须签订聘用合同。 2、填写聘用合同书一律用蓝、黑墨水书写，字迹清晰、工整，不得使用铅笔、圆珠笔，不得涂改。
3、本聘用合同书一式三份，聘用单位、受聘人各执一份，受聘人员个人档案存一份。
甲方（聘用单位）名称： 酒泉卫生学校 单位性质： 事业单位 邮政编码： 735000 地址： 甘肃省酒泉市解放路36号 甲方法人：
乙方（受聘人）姓名： 性 别： 民 族:
出生年月： 文化程度： 政治面貌： 身份证号码：
户口所在地 省 市（州地） 县（市区） 乡（镇） 村（街道）
固定联系电话：
为了确立学校和受聘人的聘用关系，明确聘用单位和受聘人的责任、权利和义务，根据《中华人民共和国劳动法》和酒泉市相关文件精神和学校规定，经双方协商一致，自愿确立聘用关系，签订如下聘用合同，并共同遵守。
一、聘用合同期限
自 年 月 日至 年 月 日止，共 年。 特定工作任务合同自 年 月 日至 年 月 日止。 二．聘用岗位及职责要求
1．甲方（聘用单位）聘用乙方（受聘人）在 岗位从事 工作，担任 职务。
2．乙方必须按照甲方岗位职责要求，按时完成工作任务，包括日常性工作任务、指令性工作任务和临时性工作任务等。
3．乙方必须接受甲方委托代理人的平时考核和年度考核。 三、甲乙双方的基本权利和义务 （一）甲方的权利
1．甲方对乙方进行管理教育，按岗位职责要求检查督促乙方完成工作任务；
2．按照国家、省、市的有关法律、法规和政策规定以及聘用合同的条款，对乙方实施奖励、处分、辞退、解聘的权利；
3．在乙方不履行合同的情况下，有解除聘约的权利。 4．法律、法规规定的其它权利。 （二）乙方的权利
1．乙方有参加甲方组织的政治思想、职业道德、专业技术、业务知识、安全生产、遵纪守法和规章制度的教育和培训，获得奖励、晋升和参与民主管理的权利；
2．按规定领取工作报酬、按国家法律法规享有社会保险及福利待遇、提出解除聘用合同的权利；
3．享有休息、休假和获得劳动安全保护的权利； 4．在甲方不履行聘用合同的情况下，乙方有向有关部门申请仲裁的权利；{年度考核pin}.
5．法律、法规规定的其它权利。 （三）甲方的义务
1、甲方必须保障乙方的各项合法权益不受侵犯。
2、甲方按时足额支付乙方工作报酬，为乙方提供福利待遇、办理社会保险等。
3、法律、法规规定的其它义务。 （四）乙方的义务
1．遵守国家法律、法规以及甲方的规章制度，服从管理，尽职尽责，积极完成岗位工作任务，遵守职业道德，维护甲方的荣誉和利益；
2．保守工作机密，不得利用岗位、职务之便谋取私利。 3．法律、法规规定的其它义务。 四、工资和福利待遇
篇五:《人才测评方案》{年度考核pin}.
某公司销售部经理人才测评方案设计
一、前期调查准备工作 1.测评背景调查
××有限公司是国内知名的医药广告代理公司，其各项业务主要由五位项目主管负责。这五位主管在日常工作中各负其责，并向总经理直接负责。鉴于这种组织结构的弊端日益严重，因此需要一位销售经理统管公司所有的销售事务。
人力资源部经理决定对公司内部的五位项目主管和外部的三位应聘者进行科学、公正的素质测评后，确定最后人选，以提高人才选拔的有效性。 2.成立测评小组
测评小组由人力资源部经理、招聘主管、公司总经理、高层领导和测评专家共10人组成，确定分工和工作日程。 3.销售经理的工作分析
测评专家听取公司领导和相关人员的介绍，测评小组开展座谈会，查阅与销售经理岗位相关的资料，调查分析销售经理的工作职责和规范，为构建销售经理胜任素质模型做准备。 三、销售部经理岗位说明书{年度考核pin}.
五、构建销售部经理胜任素质模型
1、初步确定胜任素质要素
首先，测评小组成员通过访谈法、问卷调查、查找历史资料等方法，从各个渠道获得数据，交由测评专家分析并汇总，这样就可以获得相关表格的内容。
其次，汇总所有表格的内容，逐条讨论，合并相似的要素，并检查胜任素质是否完整。最终得出初步的24项胜任素质要素。
销售部经理胜任素质要素初步列表
胜任素质模型分类：
人际：个人影响力、人际关系营造能力、说服沟通能力、书面交流能力。
个人：管理专业知识、职业兴趣取向、自我成就动机、承受压力能力、创新能力、旅游开发能力、信息调查收集能力、思维分析能力。
组织管理：团队建设协作能力、领导指挥能力、行为结果导向、果断决策能力、计划组
织能力、管理组织绩效能力。 2、赋予各个要素权重
首先，将上述24项素质按人际关系能力、组织管理能力、个人内在素质分类，并着手调查各个要素的相对重要性，以便确定需要重点测评的素质。
其次，由测评专家统计、分析、调整所获得的数据，取分数最高的8项素质作为素质测评的最终胜任素质，并对此8项素质的行为进行分级定义。
最后根据调查得来的最终分数，运用加权平均法计算各个要素的权重，结果如下表所示。
销售部经理8项胜任素质权重表
六、选择测评方法、编制测评工具
根据上述八项测评要素的特点，测评小组决定首先以心理测试从八名候选人中选四人进入第二轮，再组织四人开展无领导小组讨论、行为事件访谈法、管理游戏、公文筐测验，最终决定胜出者。若遇到平分秋色的两位候选人，可运用结构化面谈来甄选。
七、实施测评
1、本项目所采用的测评方法包括两部分：
第一部分为标准化心理测验，主要采取人机对话的形式，着重考察后备人才的心理特征和一些核心能力。使用的工具包括拥有知识产权并已广泛应用于企业内部选拔和外部招聘的标准化心理测验。其中通过《个性测验A》了解后备人才的人格特征、成就导向等心理素质；通过《问题解决能力测验》、《创新能力测验》、《沟通能力测验》和《合作能力测验》，了解后备人才的分析判断、创新思维、人际沟通、团队合作等核心能力，其结果作为后备人
才评价的重要参考。
第二部分为综合能力测评，主要运用评价中心技术中的无领导小组讨论、公文筐测验、行为事件面谈和管理游戏四种方式，并结合标准化心理测验结果，目的是了解后备人才的成就导向、创新能力、分析决策、执行力、团队合作、沟通协调、影响力、学习能力、信息搜集能力等综合能力。
对于一些重要的能力，通过2-3种方法同时进行考察，以增加测评的准确性，减少误差。 2、评委培训
为了保证以统一的标准衡量所有的后备人才，在每次测评实施前，都会对参与本次测评的所有评委集中起来进行培训，主要内容包括： （1）熟悉本次测评流程 （2）熟悉本次测评材料
（3）共同学习和熟悉本次测评的评价标准 （4）共同学习和明确本次测评的注意事项等 3、测评实施
一般流程：标准化心理测验——无领导小组谈论——管理游戏——公文筐测验——行为事件面谈
在综合能力测评中，将后备人才分为若干组，各种评价方法交替进行。一般来说，将小组讨论安排在测评活动的开始阶段，避免随着测评活动的进行增进了后备人才相互间的熟悉程度而影响讨论效果；另一方面，将行为事件面谈安排在测评活动的最后进行，以便就后备人才在先前方法中表现出的特点进行印证，或对一些疑问进行澄清
八、测评报告
后备人才测评报告分为总体测评报告、个人测评报告和培养计划三个部分：
（1）总体测评报告：就该企业参与测评的后备人才的整体能力素质特点进行说明，并结合该企业的战略、经营现状和市场形势等，对后备人才的开发和管理提出了建议。 （2）个人测评报告：对后备人才的个人能力素质特点进行说明，指出其能力优势和不足，并结合测评过程中所观察到的典型行为，对各项能力进行详细阐述。
（3）个人培养计划：在分析后备人才个人能力特点的基础上，与内部评价师一起为其
制定针对性的发展目标，并结合该企业的实际情况和现有资源，提出具体的能力提升措施
九、结果反馈
所有测评活动结束后，测评专家对每一名参与测评的后备人才进行了一对一的针对性反馈：与后备人才个人共同讨论其测评结果，指出其优势和不足，并针对测评对象个人的实际情况，共同探讨出合适的能力发展、素质提升的方法和具体的培养措施。通过这种互动式的反馈，既能够深化后备人才对自身能力现状的认识，同时也增强了其能力培养和提升的自觉性和主动性。
篇六:《高端食pin》
高端食材区域市场操作模式
一、理论基础：
要实现对一个产品的成功推广，必须要解决好与消费者的两个距离问题。心理距离靠 广告和公关推广等措施去解决； 物理距离的解决既需要完善的物流体系， 更需要有效的渠道 策略。
设想：品牌推广“高举高打” ，销售业务开展精确公关营销，借助产品菜系的开发推广 达到扩大销售。
二、启动区域市场可分为六步走
第一步、选择区域市场经销商
1、选择经销商考虑因素：{年度考核pin}.
1） 、可以运作高端品牌、 有强烈的品牌意识
以往运作中低档产品的时候，更多注重价格战和促销战，这用在高端品牌身上是不能发 挥最大的优势。 因为高端品牌的运作不是单纯依靠广告和促销推广就可以成功的， 需要更加 重视品牌文化的建设。 高端品牌带给消费者的是高附加值， 这种附加价值要通过品牌的个性 与形象表现出来。所以在运作高端品牌时，对经销商的品牌运作意识有更高的要求。只有具 备强烈的品牌意识，才能在运作中注重消费者的感受，用品牌的力量获取消费者认可。
2） 、有较强的渠道运作能力
高端品牌的运作渠道是比较“狭窄”的，只能卖给特定的“高端”人群，这个群体肯定 不会在传统的、常规的渠道中消费，更多的具有一种“圈子里消费”特性，所以运作超高端 品牌的时候，和以往运作中低档品牌的渠道完全不同。经销商必须有能力找到适合的渠道， 并能在渠道运作中体现品牌价值。{年度考核pin}.
3） 、有较强的品牌推广能力
这种推广能力不是简单地买赠和促销，而更多的是文化的引导、品牌个性的张扬。其推广 的内涵在于“推广一种理念、一种价值观、一种生活态度” ，这更需要在品牌文化上下功夫。 同时，采用的推广手段也必须和品牌地位、品牌形象、品牌主张相吻合。
2、经销商设置原则
根据市场容量大小、经销商辐射面积、经营实力等因素考虑确定经销商的数量。 如下：
城市类别 一线城市 二线城市
3、 选择经销商条件
具有独立法人资格的企业组织或个体经营者优先发展。
(1)良好的信誉和社会关系。
(2)认同公司文化和经营理念，有积极开发同类产品的意愿和信心。
(3)有一定的经济实力（有地理位置较好的门店、配备 3 名以上的业务人员、有配送车） 愿意投入一定数额的运作资金开发市场。
（5）有适合公司产品销售的广泛渠道网络资源。
（6）市场运营的观念、思路较先进、清晰，易沟通。
4、如何甄选经销商（参考）
以下列出各项选择等级，供大家 参考 甄选执行，选择等级由高至低以英文 A、B、 C 等依次排序，考核项目中各项视其优劣分为高中低三等，列表如下：
考核项目 良好的信 誉和社会 关系 选择等级 A B C 5、 经销商销售政策 1） 、经销商价格政策 2） 、销售返利政策： （参考） 销售额 10 万以上 优惠政策 2% 高 高 中 有积极开 发同类产 品的意愿 和信心 高 中以上 高 有一定的经济 实力，愿意且有 能力资
金开发 市场 高 高 中以上 有适合公司 产品销售的 广泛渠道网 络资源 高 高 中 市场运营的观 念、 思路较先进、 清晰，有品牌意 识，易沟通 高 中以上 中以上 具体城市 直辖市、省会城市 经济较发达的地级市 经销商数量 2---3 家 1家 备注 在同一区域内也可根据渠 道不同设置多家经销商 20 万以上 30 万（含）以上 备注:销售返利管理规定 3% 5% A、计算返利必须以实际回款金额计算，铺货、赊销的产品在货款未回收前不得 计算返利。 B、客户退换货，过去已计算返利的，必须同时退回返利。退换货漏算应退回返 利，给公司造成损失的，由具体负责人负责追回。 C、 销售返利每一年度计算一次，经销商的返利在报销前，不得抵扣进货款。 D、如有特殊的大客户经销商再另外向公司申请。 3)、其他奖励 A、如果经销商在合同期内自行开设主营的专卖店，经营时间在一年以上，公 司将支持额外的开店奖励。 B、 如果客户年销售额达到 50 万以上 （参考） 将提供门店装修支持和制作灯箱、 店招、送货车车体广告等方面的支持。 4） 、货款结算方式 根据经销商的类别选择如下结款方式： 参考） （参考） 经销商等级 A类 B类 C类 结款方式 第一批货可以月结，后续操作款到发货 第一批货可以先结 30—50%，后续操作款到发货 款到发货 注：1、合同期内每年年末所有应收货款统一清算。2、原则上任何经销商必须款 到发货。 6、市场推广政策 1） 、提供市场总体参考策划，并协助市场推广。 2） 、提供资料与经销商共同协商制定点对点的公关活动方案，协助进场谈判。 3） 、在建议或指定场所进行产品免费品尝、试吃为主要形式的促销推荐活动。 4)、在终端销售场所适当支持室内广告支持。 5） 、在区域报纸、杂志、广播按计划不定期的投放一些软文，引导消费培育市场。 6） 、如果经销商组织参加展会、品鉴会、高端品酒会、客户联谊会等； ，公司可以考虑投 入一定比例的资源与经销商共同参与。 7） 、公司设立专员，并对经销商的业务人员进行产品培训、客户开发指导、协同业务洽 谈等。 7、退货或换货 1)、因质量问题确需退换货的，公司确认同意执行，运费由公司承担。若因经销商原 因造成的，公司不负责退换货。 2)、经销商必须遵循产品先进先出的仓库管理原则，对于在区域销售超过 1 年以上的 产品，公司不承担退换货的责任；经销商市场经营不善原因造成的货品积压，公司可 以与经销商共同制定销售方案进行处理。 第二步、 经销商一起组建区域直销团队。 第二步、与经销商一起组建区域直销团队。 经销商选择完成后，为保证操作市场时的执行力，最好由厂家与经销商协商，共同组建 直销小组（或公司） ，以便更好操作控制核心终端渠道。这里所述的直销小组（或公司）目 的旨在控制核心核心终端渠道， 因此其形式可在达到目的的前提下灵活变通。 在与经销商合 作关系中，经销商主要负责进店、物流、回款；公司主要负责业务拜访、客情维护、品牌推 广、促销活动等工作。这样分工的主要目的是充分发挥双方的资源优势，形成资源互补，以 实现对市场核心终端的迅速启动占领，形成局部销售或信息传播的热潮。 总结，上述两步中，经销选择和直销团队组建的关键点有三个： 总结，上述两步中，经销选择和直销团队组建的关键点有三个： 团队组建的关键点有三个 1） 、所选经销商须有教强的资金实力和客户、网络资源，为直销公司提供支持。因为如此要 求直销团队直接控制核心终端，这些终端点特别是星级酒店或者高档中西餐厅进店壁垒高， 前期投入大、 资金沉淀多， 若没有足够的资金或很好的利益裙带关系基础是无法轻松运做的。 2） 所选经销商须具有领先的前瞻性意识。 、 因为这样操作强调的是通过对这些少量的标杆消 费场所的投入获得整个区域市场的产出， 如果经销商没有前瞻性眼光， 很难和公司一道坚持 成功启动这第一步， 若这些地方标杆场所如果启动不足， 没有在目标消费群里产生足够的影 响力，就无法最终启动整个区域市场；将直接导致整个区域市场启动半途而废。 3） 组建的直销公司须具很强的执行力。 、 因为在此操作过程中不易成功的难点之一就是在具 体运做时执行力打了折扣。 如果短时内无法做到上述设想状态， 此阶段操作中做好由公司承担大部分的费用的思想准 如果 备和具体方案政策； 但是在执行中一定要维护好这个直销团队的稳定性， 让他持续的参与到 所有的营销活动中去。
第三步、市场信息的收集、分析，确定核心终端点 第三步、市场信息的收集、分析，确定核心终端点 马上展开对区域市场所有目标渠道的调查，填写《核心客户资料表》建立目标客户资料 档案库。 1、调查对象： （略） 2、调查的基本内容： 1） 、基本资料调查包括负责人及背景，门店的所有权，主要部门负责人、位置、交通状况； 2） 、规模调查包括营业面积、员工数量； 3） 、管理水平调查包括服装是否统一、服务是否规范、有无保安人员； 4） 、信誉状况包括结帐是否按时、有无帐务纠纷； 5） 、生意状况包括月、年营业额，客人平均消费力； 6） 、费用状况包括进场，混场促销、专场促销、暗促销、回扣等费用。 3、调查完成后，来筛选确定首先启动的核心场所。一般情况下，对于定位高端产品来说， 在区域市场内想形成核心消费圈对整体区域市场的强烈共振效果； 当地各终端渠道排名在前 五名的终端场所必须在启动的范畴之内。 （如何启动？看第四步）因为营销无定法，所以在 具体工作的开展中，结合区域市场实际情况做调整决策才是成功关键所在。 第四步、点对点逐个深入沟通， 第四步、点对点逐个深入沟通，采用“一店一策”启动核心消费圈。 深入沟通 一店一策”启动核心消费圈。 在此阶段操作必须不太苛求成本，以完全占有选定核心点为目的。但实际运做中，各核心 点经营都各有特色， 进店壁垒高且需求高度不一致， 公司任何统一制定的进店政策都很难以 “一刀切” 式执行 （事业部层面给出一个营销费用使用原则性的框架政策和提供充足基础资 源， 《陈列标准》 如 、 《终端操作规范手册》 、 《介绍说辞》 及各种促销推广用的物料、 礼品等） 。 1、要迅速启动这些终端点，必须在进店时讲究“一店一策” ；要求区域业务负责人群策群力 去组织、综合整合调动经销商的资金、公关、人脉等在内的一切资源要素和各方面社会关系 资料，以多种手段进攻操作。进店的方法、流程、投入等都要求“一店一策”差异化进行。 最后通过对各渠道类型作分类总结提炼，后典型推广。 进入各核心场所后，具体运做也要讲究 “一店一策” ，不同场所的陈列、客情、推广、 促销都可以不一样，要利用各售点之间的差异，整合公司、市场、社会上的一切资源综合考 虑做出针对性的启动方法。例如如针对新开售点，可考虑以做门头装潢、内部软装饰、公司 现有功能性物料的配置等措施， 来作为洽谈业务的交换条件， 就更有助于公司迅速启动终端。 2、品牌推广活动 品牌的建立和推广，既要精准少花钱，又要打成可追踪的实际效果，最佳方式是通过特 别策划的活动逐步达成。 在有了一定有效客户资源以后，为了进一步加快开发进度、扩大品牌影响、维护促进销 售网络的建设等考虑；开始有计划、有组织、有目的举行一系列的品牌推广活动，并此阶段 开始贯穿于各个后续的营销阶段当中。 推广目标： 推广目标： 迅速打入区域市场高端美食圈；与媒体达人、食评家（社会精英） 、各销售渠道的关键 性人物（名厨和餐厅、高端会所的老板） 、高端消费群（政府官员、企事业单位负责人、 VIP 客户、专业技术人士）四方面建立亲密关系迅速渗透，塑造品质高超、物有所值的 高端品牌形象，经由他们传递出去。 整合利用当地的美食杂志或者餐饮协会的的社会资源、名人资源优势，结合系列推广活 动，帮助巴玛“渠道上直接找到关键人物，品牌上善用整合传播提升” ；达到品牌形象 提升和业务精确推进双重目的。 利用当地商会、礼品公司等第三方资源协助打开团购市场。 具体操作： 具体操作： 1） 、区域市场的所有目标客户群可分类：VIP 客户，商务精英成功人士，星级酒店、高档 中西餐厅的老板或总厨、 企事业单位负责人政府官员。 他们往往是进入区域核心终端场所的 决策者也是圈内口碑传播者。这些客户一般有如下特征： 其一，收入较高（自己买着用） 或是社会地位较高 （有人为其买单送礼） 他们易于尝试接受新生事物， 。 在性价比的平衡上， 更侧重产品所带来的心理感受， 其次才考虑产品本身的利益点， 价格不是接受新生事物的主 要门槛。其二，有一定文化水平，想表现、提升自己文化水平。他们注重社会评价和消费表 现，往往注重的不是产品本身，而看重的是这个高档产品所代表的身份与社会地位。所以针 。 对以上不同目标群体通过组织不同活动形式及内容分别邀请参加，达到精准公关推广的效 果。结合市场开发推进的程度、节奏明
确每场活动目的和任务，并做好区域年度活动推广计 划，在此计划基础上可根据实际情况插入当下的活动安排。 2） 、推广活动形式以“体验式”主。 “体验式”推广注重顾客参与和对顾客体验管理。 推广活动两个关键点：其一，参与者在体验活动中，已不满足被动地接受信息和阶段的 参与，而希望能动的参与，参与者可以不受限制地表达自己的观点、参与体验，并以自己的 “行动”程度作为对公司设计的“体验活动”的认可。其二，体验产生快乐，体验者应充分 享受体验的快乐。最重要的一点，体验过程的设计都让参与者愉悦，没有距离感，没有痛苦 感，体验是一种极致的快乐。推广活动过程中应充分考虑参与者的心理因素，将参与者的主 宰欲望 “介入” 营销活动全程。 例如： 聘请一位美女与各嘉宾合影留念并分别制作精致相册； 另外可以把整个活动现场进行录像记录最好针对特别关键性人物针对性记录并制作专门的 影像资料。 3） 、推广活动的关键点：精准的客户邀请、主题鲜明、现场布置气氛到位、合理人员分工 安排、流程节奏把握、丰富饱满的趣味性内容的设计、充分利用媒体资源整合传播等。 （1） 、现场布置/物料设计：背景内容及安装位置，促销台的设计及现场安放位置，赠品要 精致美观，规范化的人员切割体验表演及介绍；整体现场布置、人员分配安排等。-----最 好有实际操作经验的人去安排执行。 （2） 、活动前宣传：邀请函或其他告知方式（电话、短信、QQ 等） ；活动中宣传：一对一深 入交流， 做好相关信息的收集和业务洽谈， 把现场各种互动活动 （抽奖、 合影等趣味性活动） 做好个性化的记录，并制作成情感型的礼物；活动后跟踪：利用活动期间的交流信息、活动 成果或“情感型礼物”为筹码，然后上门拜访点对点的跟踪洽谈。在活动的所有流程中我们 厂家最好结合当地的经销商人员一起参与，这样有利于市场的开发推进。 (3)、活动推广中产品/品牌信息的充分植入。 第五步、形成核心消费圈的口碑，启动整体区域市场 第五步、形成核心消费圈的口碑，启动整体区域市场 口碑 首先选择进入的这些核心终端的重要作用是“在终端的展示”，建立“品牌稀缺价值”， 而不能奢望产生立竿见影的销售。立竿见影固然喜人，但“高端新产品”上市必须有一个市 场接受过程，而且过于追求“立竿见影”的销售容易产生急功近利。启动这些核心终端场所 的本质是启动核心消费群体的核心需求。但这种需求必须产生口碑，让口碑产生影响力，进 而影响力形成更广泛的大众需求， 才能最终实现全面启动区域市场的目标。 而促进这种影响 力的关键是信息的传播共振 关键是信息的传播共振。 关键是信息的传播共振 1、促进核心消费圈口碑传播共振重要方法： 1） 是全体营销人员特别是终端一线的业务人员或者促销员的说辞和软文。 因此在启动这 、 些核心终端点的同时， 必须将精心设计的充分体现产品品质和利益点的说辞， 让所有以业务 人员对准核心消费群做简单、可信、易于传播的反复介绍，再由这些核心消费群通过口碑传 播给其他社会公众。 2） 、同时为弥补仅靠说辞产生口碑传播的速度慢、力度小等方面的不足，还需将精心设计 的新闻性宣传软文做同步跟进。 软文是促进口碑传播的加速器。 通过新闻性软文广告的传播， 将使宣传说辞得到更广泛、深入的诠释，让消费者得到更广泛的信息，增强其口碑传播的信 心和欲望。 例如每次进行推广活动的前期、 过程中、 后期跟踪阶段都有计划的软文跟进宣传。 3） 、车体、户外、高档的有针对性杂志的形象广告等大众传播方式，是共振核心消费圈口碑 的又一加速器。当口碑遇到广告正面形象强化时，会得到更正面的联想和验证，它能增强边 际人群的跟风行为，大量非意见领袖会加入消费潮流。随着消费人群的增加，对消费场合的 要求将更广泛、更便利，这就为整个区域市场的启动建立了充分的需求势能。 2、品牌推广活动 品牌推广活动从第四步开始，始终贯穿于这个区域市场开发的整个过程当中，随着不同 阶段做一些适当的调整。 第六步、完善网络，启动整体市场。 第六步、完善网络，启动整体市场。 通过对核心消费圈口碑的传播共振， 使区域市场中的边际消费群达到了较大的规模， 市场中 会出现 “人流、信息流”的良性循环流动。核心消费群在核心终端被启动后，组成了最初 的人流；他们的口碑传播和公司适时推出的软文、广告传播共振共同组成的信息流，会传播 鼓励更多的边际人群在非核
心场所形成消费需求。 随着其他渠道的非核心消费群需求势能的 积累，针对区域市场更广泛半径内的物流、服务等问题成了主要的矛盾。此时靠经销商或公 司设立的办事处去解决配送问题就显得效率低下， 于是进一步完善服务团队的建设是此阶段 操作要点。由于市场的成功启动和销售量的足部放大，后期的市场投入将逐渐降低，这样公 司和经销前期的投入逐渐得到分摊，整体收益得以逐步实现。 另外， 此阶段礼品市场也肯定会有比较大需求拉动产生， 所以应该在此之前就做好各项准 备工作，例如，利用当地商会、礼品公司等第三方资源或与现有的礼品销售渠道打包合作等 方式协助打开礼品市场。 区域市场开发推进时间节奏预估： 参考） （ 区域市场开发推进时间节奏预估： 参考） 第一步 1 个月 推进 时间 第二步 0.5—1 个月 第三步 1 个月 1 个月 第四步 1 个月 第五步 2 个月 第六步 区域市场启 动成功，步 入正常轨道 1—2 个月 2—3 个月 2—3 个月 2—3 个月 4—6 个月 三、综合分析以上操作方法是一种通路操作策略，其更多的运用于对市场的前期启动，强调铺货的深 度，产品要求“有效终端” 的高铺货率，其更重视有效动销的思想， 本质是满足消费者对中、 高端产品消费场合形象性、信息获得全面性的需求。管理原则的核心是“差异化”对待，也 就是上述提到的“一店一策” 。它重视核心市场的核心售点对进店、促销、差价、客情、结 款方式等的差异化需求， 并用个性化的销售政策和铺货政策予以满足。 管理目标是满足核心 终端的差别化需求。对费用投入的考核采用的是“区域整体投入、区域整体回报”的思想， 它强调区域市场整体投入产出的合理性，不追求单位终端的“投入与产出”效果，通常前期 “投入与产出”不合理，而整个过程“投入与产出”合理；对局部市场的“投入与产出”不 合理，而整个区域市场的“投入与产出”具有合理性。启动后对市场的维护，以“深度分销” 模式、精细化的管理为借鉴操作。 四、操作的四大难点分析 1、组织执行力不够。 1） 首先是启动核心售点执行难。 、 从进店到推广促销每一个环节的谈判对业务人员本身的素 质要求都比较高，没有足够的业务执行力常常造成启动进展缓慢，最终导致产品市场“新鲜 度”受损，容易使市场“夹生” ，最终核心消费圈振源势能不够，整体市场共振无法实现。 2） 、在核心店启动核心消费者的促销品设计、说辞设计和规范管理往往难以执行到位。主要 表现在说辞设计不得要领，业务人员管理、培训、监控不到位，引起的局部市场产生的影响 力有限。 3） “传播共振”的影响力造势执行难。启动中如果没有成套的“软文传播物料”“终端 、 、 宣传物料”“报纸形象广告”“高端媒体形象广告”“户外形象广告”就仓促运作，结果无 、 、 、 法实现对核心消费圈的传播共振，影响了整个市场的整体启动。 2、公司财务支撑能力不够。 此操作要求“前期启动不惜代价”和“对核心圈启动不惜代价” ，这两个“不惜代价”打破 了一些企业点状的财务考核机制， 要求企业以整体的眼光和富有远见的思想对市场投入进行 考核。这是一件易说难做的事情。对于大多数实力不强公司来说，没有足够的现金流能力做 到先投入后产出； 另外， 例如其他复杂的审批程序和组织程序的传统惯性或沟通问题等往往 会造成此操作对于公司整体素质和运营方式灵活性要求的障碍，也为整个操作增添了障碍。 3、与经销商的合作不彻底。 由公司和经销商共同组建区域性直销团队，尽管公司也在尽力维护；但在实际操作中， 往往由于投入产出、资源到位、分工侧重、操作思路等方面会产生多方面的碰撞，使合作失 败，资源难以整合，失去了操作市场的平台，也会导致整体运做的流产。 4、市场拐点的判断很难把握。对市场出现放量的时间拐点的判断是非常重要的关键环节， 如果只沉溺于对一城一地的得失或一些前期必须性投入的关注而半道退缩， 往往会使一些宝 贵的市场嫁接机会中途丧失，使前期的投入半途而废。所以，及时判断市场拐点，以创造一 个有价值的时机是至关重要的。例如，蒙牛在攻打上海市场时，当前期投入达到 800 万元人 民币时，一些合作伙伴就中途退缩了，正谓“行百里者半九十” ，当蒙牛公司继续将投入追 加到 1000 万元人民币时，上海市场象掘了口似的堤坝般被打开了！那时的心情只有那些当 事实践者才可以真正体会到！ 金字火腿股份有限公司巴玛发酵火腿事业部营销副总监 傅剑文
篇七:《技工考核评分表》
技工考核评分表