篇一:《关于领导干部工作态度的思考》
关于领导干部工作态度的思考
态度是个人内心的一种潜在意志，是个人的能力、意愿、想法、价值观等在工作中所体现出来的外在表现。就个人而言，工作态度决定个人工作成绩，而作为领导干部，工作态度不仅仅决定个人的工作成绩，还会直接影响一个单位、一个部门的工作业绩，因此，笔者认为，作为领导干部，必须树立责任意识，端正工作态度，带着激情干工作，带着感情对职工，带着痴情干事业，带着热情对生活。
带着激情干工作。激情是干好工作的动力，是治疗官僚主义这一“顽症”的良方，多一点激情就会少一些冷漠。激情是“放大器”，激情出灵感、出智慧、出干劲，有了激情才能有创新。一个单位、一个部门的人是否有激情决定了工作能否开展起来，开展得是否到位。如果没有激情，那工作势必会如一滩死水，毫无生机，势必会导致对出现的违章违纪麻木不仁。如果工作没有激情，势必会使领导干部对职工生产生活中存在的大量问题视而不见，也就势必使一个单位的工作长期没有起色而山河依旧。作为领导干部，带着激情干工作，不能是三分钟热情、五分钟热度，要坚持不懈，胸中要始终有一团干事创业的火，要在方方面面、时时处处有激情，无论面对顺境、困境、逆境，都要做到激情不灭、豪情依旧。
带着感情对职工。感情是干群关系的纽带。作为领导干部，只有对职工充满感情，才会对事关职工群众利益的工作倾注真情，在想问题、办事情、做决策时，才能充分考虑群众的感受和处境，才愿意倾听职工群众的愿望和呼声，关心他们的疾苦，切实解决他们的困难。为职工服务，帮助职工解决生产生活中遇到的困难是我们当干部的职责，要站在职工的立场上，想职工之所想，急职工之所急，帮职工之所需。在工作中，要做到“严管厚爱”，要真诚对待职工、关心职工，无论是他们政治上的成长，还是他们生产生活中遇到的各种难题，都应该设身处地去关心，要把他们当作自己的兄弟姐妹，与他们心交心，以情换心，用真情感染和激发大家工作的积极性，最终在本单位形成人人怀着感恩心去工作的局面。
带着痴情干事业。痴情是干好事业的动力。对工作充满痴情，才能做到“身”、“心”兼入，才会经常深入基层调查研究，把主要精力和时间放在工作第一线，才会做工作上的有心人，用心观察、体验、听取方方面面的意见建议、集中方方面面的力量和智慧，勤于思考、善于总结。只有带着痴情去干事业，工作才会有干劲、有闯劲、有韧劲、有钻劲，才会在遇到问题时毫不犹豫地迎难而上，克服种种障碍，攻坚克难，解决问题，才能在岗位成才展示作为，实现人生价值。只要思想不滑坡，办法总比困难多。作为领导干部，对待工作要有“不达目标不甘心”的气魄，要有“不干则已，干则精品”的追求，要把工作的成功作为自己最大的喜悦，在干好工作的过程中品味人生的意义和价值。
带着热情对生活。热情是美好生活的源泉。对生活充满热情的人，才会时时处处显示着生机，才会细心发掘生活中的点点滴滴，才会真诚对人对事；对生活充满热情的人，才会饱含着热情面对工作，在工作中发现乐趣，在平静中耐住寂寞，在困难中创造奇迹。领导干部是做人的工作的，我们的人生态度和心理状态直接影响着所在单位职工的心态。因此，作为领导干部，我们对待生活要有热情，要有乐观豁达的心态，要有积极向上的人生观，要有开阔的视野和广泛的兴趣爱好，用我们积极向上、激情满怀的工作态度和健康的生活方式感染周围的同志，调动职工群众的工作积极性和主动性，激发职工群众的工作激情和生活热情，引导和带领大家一起干好工作。
篇二:《如何赞扬领导讲话》
如何赞扬领导讲话
***大会是一次十分重要的会议，是我们四平政治生活中的一件大事、好事，更是全**人民所瞩目的一次盛会。这次大会是四平市处在政治、经济建设，和-谐社会建设这一重大战略机遇时期召开的誓师大会，也是实现“四平振兴和人民富裕”的一个关键发展时期召开的动员大会。大会将选举产生新一届市委，选举产生四平参加省党代会的代表。同时，市党代会将认真研究和确定未来五年四平大发展、快发展的战略重点和主要任务。
克成书记的报告，客观地对过去五年做了实事求是的总结和回顾，对四平未来五年的发展提出了新的奋斗目标和任务。可以说，四平未来的发展目标是宏伟远大、总揽全局的，是鼓舞人心、催人奋进的，更是符合当前四平大发展快发展实际需要的。反复学习克成书记的报告,我感到精神振奋，感到心里明亮，感到充满希望。我坚信，全市上下通过奋力拼搏、埋头苦干，完全可以实现党代会提出的提前一年完成“十一五”规划，到2011年实现经济总量、财政收入翻1.5番，城乡人均收入实现翻一番的奋斗目标。
我们发改委作为政府宏观经济管理综合部门，要结合我市项目带动战略的实际，认真贯彻落实大会提出的奋斗目标和要求，一是牢牢把握“大发展、快发展”这一主题，着力研究和开发四平市经济大发展快发展的内在动力和发展后劲。二是要深入实施项目带动战略，集中力量大上项目、上大项目，突出工业项目主导地位，提高自主创新能力，优化投资结构，强化品牌战略，加快产业集群发展，推进我市新型工业城市的建设步伐。三是要以项目为载体，加大招商引资力度，要用好项目、好服务、好环境吸引更多的大企业、大集团到四平投资兴业。
我相信，在新一届市委的正确领导下，我们将会在四平这片开放的投资热土上书写出更加灿烂辉煌的篇章。
-
笔者官职虽然不大，但是，从办事员到“九品”芝麻官也有近40年的时间，听了40年的领导讲话，真是受益匪浅。我总的感觉是，前20年(1969年-1989年前后)领导的讲话有表扬也有批评，基本上做到了表扬的实事求是，批评的一针见血，比较客观公正，令人口服心服，大家乐于接受，大大促进了各项工作。同时那时听领导讲话象是一种享受，他们手中没有讲稿，最多有个讲话提纲，但是，讲的实在不绕弯子，即有知识性又有趣味性。不知道是什么原因，近20年来，一些领导的讲话却发生了很大的变化，听一些领导的讲话简直就是一种受罪：一是基本上没有批评了，即使轻描淡写的批评也很少能见到;二是表扬也变了味，带有很强的功利性，不那么客观公正了。一些地方和部门，不但领导不敢批评，还有屁股指挥脑袋的现象。如果这样发展下去，不仅不利于我们的工作，还将影响党的事业和执政能力。笔者依自己近40年的所见所闻和亲身感受，力求比较客观地分析产生这个问题的主要原因，旨在为愿意改变这种状况的领导提供参考。
首先是，领导干部也怕得罪人。一怕丢选票、二怕丢官帽。现在各级组织部门对领导干部的年终考核，都设有无记名评议选票，一些重要职务的任免必须无记名投票确定。有些领导干部怕批评多了或者批评重了，失去了选票，丢掉了官帽。所以不敢开展批评，特别是不敢开展指名道姓的批评，往往采取大事化孝小时化了等息事宁人的态度处理问题。还有一些领导干部采取假批评，真“保护”的方法处理一些矛盾问题。例如，有些领导干部为了保护本地
的利益，对上级查处的违规保护本地利益的官员，实行假批评，真“保护”的政策。这些违规的官员，在上级的眼里是政策水平差，是一种失职的行为。但是在当地领导的眼里他们却成了“英雄”，有的甚至还被提拔重用。这在过去那个年代是不可思议的，道理很简单，不能为了局部利益损害了全局利益。这种状况到底是一种进步，还是退步?我想大家心里都有一杆秤。
其次是，领导不深入实际被秘书和一些干部误导。现在有些领导干部心理浮躁、作风浮夸，不能深入实际，调查研究，不掌握实情。他们得到的信息大都是“二手货”，不是秘书写来的，就是下级报来的，而且这些信息又都是形势大好的内容，所以用这些作为领导讲话的依据，只表扬不批评就“顺理成章”了。这也算是屁股指挥脑袋的一种形式。这在过去也是很少发生的，因为在那个时候，大多数领导干部都能深入实际，调查研究，多问几个为什么。所以，他们讲起话来有底气，该表扬的就表扬，该批评的决不含糊。在那个时候即使受到领导的批评也能口服心服，因为他们比较实事求是、客观公正。
再次是，有些批评被一些干部传达时截留。如果说领导的讲话一点批评都没有也有失公正，由于现在一些领导干部丢掉了密切联系群众的优良作风，很少脚踏实地的深入基层，还有的领导干部怕见群众，也不愿意与一般干部接触，他们下基层大都是在当地一把手的陪同下，观看当地事先安排的典型，听完汇报就进了宾馆或酒店。一般干部和老百姓只能在电视屏幕上看到他们的影子，很少能直接听到上一级领导的讲话，只能被动地听取直接领导顶头上司传达上一级领导的讲话，这些直接领导在传达讲话时，把上级领导的批评特别是针对本系统、本部门、本单位的批评给“截留”了。
四是，怕批评多了拔出萝卜带出泥。现在有些领导干部护短的原因很多，但很重要的一条原因是他们担心批评多了，会反衬出自己的问题和能力，影响自己的进步和前程。所以，他们的讲话大都是形势大好，不是小好，对存在的问题听而不闻、视而不见，知而不说，也就毫不奇怪了。
篇三:《关于领导艺术的些看法》
关于领导艺术的些看法
鲍威尔将军
（前美国参谋长联席会议主席，现美国国务卿）
第一篇
“负责有时意味着让大家恼怒厌烦。”
好的领导即意味着对团队的福利负责，也同时意味着有些人会对你的行为和决定恼怒厌烦。这是不可避免的，因为你是领导。试图迎合所有人就是平庸的表现。你不敢得罪人害怕用强硬的措施，你不敢与应该与之大吵一架的人发生冲突，因为有些人（指懒人）会不开心你就不愿意奖勤罚懒。具有讽刺意味的是，因为你在困难的决策前一再拖延，不得罪任何人，不管他们的贡献如何而一律平等对待，结果使之出离愤怒的一类人恰恰就是在你团队里最有贡献最有创意的一类人。
第二篇
“士兵们不再带着问题来找你之日也即你不能再继续领导他们之时。他们或者是认为你不能帮助他们而对你失去了信心，或者是认为你对他们不在乎。无论是哪一方面的原因都意味着你作为领导的失败。”
如果上述的话是评估的标准，那么大多数的CEO（首席执行官）们都失败了。其一，他们建立了如此多的障碍以阻碍下层的员工向上级领导寻求帮助（这显然是荒唐的）。其二，他们所塑造的企业文化将寻求帮助定义为无能或失败，这样大家就把问题掩盖了起来，进而整个组织也因之受损。真正的领导者不仅和蔼可亲而且能让员工找得到他们。即使他们对下属的要求很高，他们同时也对下属所付出的努力和所遇到的挑战表示关切。这样他们就可能创造出这样一个环境：分析解决问题而不是一味指责。
第三篇
“不要被所谓的精英和专家所吓倒。专家更多的时候是占有和提供资料而非判断。精英分子由于严重脱离现实世界而制造出令团体损失惨重的决策。”（要正确对待专家）
小公司和创业者供养不起与世隔绝的分析专家，他们也养不起忠诚的精英们。小公司的老板们必要时得亲自接电话，开着大卡车送货。工资册上的所有人都在实实在在地劳动，产生看得见摸得着的绩效，否则即被解雇。但当公司越来越大，他们就常常忘却了他们的“立家之本”：比如全身心投入、人人平等、不拘一格、亲近市场、勇敢、勇于冒险、高效和反应敏捷。象牙塔（与现实脱节的环境）中制订的政策往往会对在战场上拼杀的将士或辛辛苦苦为公司赢利的员工有负面的影响。优秀的领导者应该斗志昂扬，并对以上倾向保持警觉。
第四篇
“不要害怕去挑战权威，即使是在他们的专业领域。”
向权威人士学习，尊重他们，把他们当作顾问和伙伴。但是记住即使是权威他们的学识和技能也可能有所欠缺。有时这些权威会变得骄傲和懒惰。盲目听从任何人不能产生领导力。施乐的Barry Bad（“好好先生”常是“不好先生”）是对的，他告诫他的人说如果你有总说“好好是是”的人为你工作，不是你就是他是多余的。优秀的领导鼓励每个人的发展。
第五篇
一、“不要忽略细节。当所有人的意识懈怠或走神时，领导者必须保持双倍清醒。”
战略与执行同等重要。世界上所有伟大的思想和愿景如果不能迅速有效地付诸实施就是没用的。优秀的领导者充分信任并授权给下属，但他们每天都注意细节。想一想那些杰出的教练象Jimmy Johnson，Pat Riley 和 Tony La Russa 等人是怎样做的吧。坏的领导则自诩为眼光长远的“战略家”，无论如何也要凌驾于“操作层”之上。相反地，优秀的领导者还应了解这一方面：压得人喘不过气来的日常工作、细枝末节会导致循规蹈矩和懈怠，进而堵塞住每一个人的思想。这就是为什么他们一方面强调细节，另一方面又不断地鼓励人们去挑战陈规。他们清楚地了解象Quad Graphic公司的首席执行官Harri Quadracchi、Oticco公司的首席执行官Lars Kolind以及已故的MCI公司的首席执行官Bill Mcgowan这些企业精英者的思想。上述这些人都曾指出过领导者的工作不是在组织里做最高的组织者，而是做最高的不作为者。一著名跨国公司的总裁（大概意思相当于中国道家思想中的“无为无不为，有所为有所不为”，这可能是管理的最高境界。朱镕基总理国企改革思想强调抓大放小，有所为有所不为）
第六篇
二、“不去尝试就永远不知道会发生什么。”
你听说过这句老话“得到别人的原谅容易，得到别人的许可就难了”。是的，这是真的。好的领导者在得到正式的许可之前就去尝试。他们有先见之明却不卤莽。他们也知道在大多数组织中情形是这样的：如果你想征询所有人想征得他们的许可，就肯定会遇到有人会说：“不行”。所以原则是：不去问。效率低下的中层管理者赞同“如果我没被明确指示‘可以’，那我就不能去做”，而优秀的管理者却认为“如果我没被明确指示‘不可以’，那我就可以去做”。不同的观点导致的结果也会有天壤之别（中西方文化差异）。
第七篇 要先做准备
“要注意观察表面现象下的东西。你之所以不愿这样做是因为你不喜欢你所发现的东西”。
“如果东西还没坏，就先不要去管它”。这是自我感觉良好的、骄傲自大和懦弱的人的口号。这是无所作为的借口，放弃战斗的号召。这种思想假设（或是一厢情愿地期望）今天的现实会以一种清楚的可预见的方式延续到明天。这完全是胡说八道。在这种文化背景下你不会找到当问题开始出现就去主动解决它的人，所以建议：不要在这样的公司上面投资。
第八篇
“组织本身什么也不能产生，计划也是什么也不能产生，管理理论也无所谓。”
事情成败与否在于做这件事的人。只有吸引最好的人你才能做出最好的成绩。在智力资本为基础的经济中，你最好的资产就是人。这种说法我们听的太多以致于都没有感觉了。但是有多少领导者真正地走到员工中间去和他们交谈。在大多数情况下，员工被大人物当作棋盘上的棋子一样挪来挪去，与此同时高级经理们把时间消磨在谈判桌、结构重组和管理学界最新的时髦上面。他们有多少时间放在创造一种可以吸引、留住最优秀、最聪明和最有创意的员工并给予他们自由发挥的环境上面了呢？
第九篇
“组织的规章制度和职衔不代表什么”。（领导的权威问题）
组织的规章制度是静止不变的，对一个工作职位的描述却应该随着周围的外界环境的变化而发生变化。如果人们真的事事拘泥于公司的规章制度，那么这个公司就要垮了。在运转得好的组织里，职衔也是没有意义的。至多它公开宣示一种权力，一种可以发号施令又能让别人服从的制度权。但是职衔和真正的权力并无太多的关联。真正的权力是影响和激励别人的能力。你有没有注意过这种现象：员工志愿听从一个在纸上（也就是说按照公司的文件）并没有赋予他什么权力的人，但是他却实实在在地拥有威望、专长权和激励别人的能力并且真正关心团队成员和产品。另一方面，那些管理层中不具有领导能力的人虽然身居高位，拿着高薪，但是除了在很少程度上迫使别人很低程度地服从自己，对别人几乎没有什么影响力。
第十篇
“别让你的自尊和你的职位联系在一起，即别让这种情况发生：你的职位没了，你的自尊也没了。”
经常是这样，变化被固守于自己的地盘和职务描述的人所窒息了。甚至使大公司都能走上衰退之路的原因是经理们不愿意挑战那些陈旧的，但可以让人舒舒服服的做事方式，可是真正的领导者深深懂得时下我们所做的每一项工作都在逐渐变得过时。有效的领导者创造这样一种环境：员工的价值由他们掌握新技能、拓展职业范围并进而不断重新设计自己工作的意愿而决定。在绩效考核中最重要的问题不再是“自从我们上次会面后你工作得怎么样”而变成了“你做了多少改变”。
第十一篇
“水无常形，兵无定法，不要追赶管理学界的最新时髦。能够使你最适应形势的就是最合适的，也是最能帮助你完成团队任务的。”
没完没了地赶时髦会造成团队的混乱，降低领导者的威信，而且浪费公司的钱财。盲目将某一信条奉为圭臬会造成思想和行为的僵化，有时快速进入市场比整体质量更重要；有时没有商量余地地指令比参与性地讨论更合适；有些情形要求领导者紧紧地控制，而另外的情形却要求慢慢地松松垮垮地加以限制就行了。领导者外圆内方，一方面坚守他们内心的核心价值，另一方面却在执行这些价值的时候灵活掌握。他们懂得管理技巧不是花里胡哨的魔术而是在合适的时间用得上的简单实用的工具。
第十二篇
“坚持乐观主义就能使力量倍增。”{形容领导态度}.
领导者的热情和乐观主义所产生的微妙作用是惊人的。愤事嫉俗和悲观失望所产生的负面作用也是惊人的。领导者埋怨和指责别人导致组织内的其他人也会效仿，如法炮制。我并不是鼓励对组织内的愚蠢行为和不能完成任务毫无怨言地报之以若无其事的微笑。我是鼓励采取一种雄心勃勃的积极的态度，比如说：“我们能够改变这里，我们能够达到宏伟的目标，我们是最好的。”无论何时我都不愿意听严肃的“现实主义者”的唠唠叨叨的训诫，我想听的是乐观主义者的充满理想与激情的鼓励。
第十三篇
鲍威尔选人的准则：智慧，有判断力，更重要的是有预测的能力，看问题看得很细很透。还有忠诚，正直，精力充沛，自尊但不自负，不达目的誓不罢休。
我们招聘选人的程序有多少涉及到上述品质。经常是，我们忽略它们却注重简历的长短，学历和先前的职衔。一个应聘者对过去所做工作的描述似乎比他现在是个什么样的人，他将来能做什么样的事，及他的价值观与我们的价值观吻合到何种程度还要重要。你可以将一个聪明的、乐于学习的人训练成基本掌握工作技能的员工，但难得多的是如何培训出正直、有判断力、精力充沛、不走极端和不达目的誓不罢休这些品质。优秀的领导者在选人的过程中注重的正是这些品质。
第十四篇
“伟大的领导者几乎全是伟大的简化者。他们能从事实论据、争论和疑问中提炼出人人都能明白的解决办法。” 有效的领导者懂得使用KISS原则，即把话说得简单明白，傻子都能听懂。他们给出生动的、重点突出的目标和价值以激励彼此竞争的下属们时时努力，勇于抉择。他们的要点讲得精炼且令人兴趣盎然，引人入胜，而不是啰哩啰嗦，充满专业术语让人难以听懂。他们下起决定来干脆利落、清楚明白，而非含混不清、犹豫彷徨。他们表达出绝不动摇的决心，言必行，行必果，做出承诺绝不轻易更改，结果是：领导者目标明确，能取信于民，整个团队团结向上。
第十五篇
第一部分：“使用公式P=40到70。P代表成功的可能性，数字代表获得的信息占所需总信息的百分比。” 第二部分：“一旦掌握的信息在40%~70%之间，用你的胆略下决心吧。”
在你没有掌握40%的能使你避免犯错误的信息之前不要采取行动，但也不要等到你拥有了100%的此类信息才下决
心，那样毫无疑问为时已晚。时下打着收集信息的旗号而一再拖延下决定造成了一种“分析多错误也多”的现象。声称是为了降低风险才拖延实际上是恰恰增加了风险。
第十六篇
“意见分歧时战场上的司令官总是对的而后方的官僚是错的，不信你来证明看看。现在常见的企业文化是官僚们说了算，而前方的指战员却只有惟命是从。”
这就是为什么真正的领导者比如Nucor钢铁公司的Ken Iverson，Asea Brown Boveri 公司的Percy Marnevik 和Virgin公司的Richard Branson把公司总部的职员精简得不能再减。看看全球收入300多亿美圆而公司总部员工却连100人都不到的ABB。再看看全球收入数十亿美圆而公司总部员工却只有25个左右的Nucor钢铁公司和全球收入与Nucor钢铁公司不相上下而公司总部员工却只有3个人的Virgin公司。把权力和资金向那些能为你的公司创造利润的人倾斜，而不是那些在后方只做些辅助工作的人。
第十七篇
“让你的领导工作充满乐趣，不要老是用挣命的速度在奔跑，有张有弛，该休息的时候就休息：与你的亲人共叙天伦之乐。”
“结论：让你周围的认认真真地对待他们的工作，也就是说干活时玩命地干活，放松时痛痛快快地玩。”
西南航空公司的Herb Kelleher和博迪连锁店的Anita Roddick赞同以下意见：他们的员工应该生活事业都能兼顾，而不是顾此失彼；处在一起有意思，不乏味；乐观开朗，对一切的不如意包括他们自己的不完美都能付之一笑；除了工作以外还有别的爱好，而且对这个爱好如同对待他们的工作一样充满激情。饶了我，我可不愿意要一脸沉重的“工作狂”还有自命不凡、眼高手低的“专业人士”。我宁愿将这两种人奉送给我的冤家对头去祸害他们去。
第十八篇
“哈里·杜鲁门：高处不胜寒。”
哈里·杜鲁门说得对。不管你是整个公司的首席执行官还是一个项目小组的临时负责人，现在就得你说了算，责无旁贷。你鼓励干部，也要激发基层员工的斗志，事无巨细，面面俱到，但最终领导的本质是在关系到组织的命运何去何从时你勇敢地挺身而出，毫不含糊地做出抉择。我已经无数次地看到那些不是真正的领导者却尸位素餐之人在此项义务面前脱身而逃，不敢承担责任。即使你在组织内创造了一种公开的、融洽的、彼此互相合作的组织文化，作为领导者你也要做好准备在做决断时自个儿拿主意，别人帮不上忙。
领导能力是从实践中培养出来的，而不是从管理学教科书上学来的。
篇四:《态度在领导力开发中的重要性》
态度在领导力开发中的重要性{形容领导态度}.
摘要： 在人才竞争激烈的社会中，领导力开发越来越受到个人、组织和培训机构的重视，然而“领导”和组织的态度在领导力开发中的重要性却很少有人关注。本文通过理论分析来说明态度的重要性，并结合实际做了进一步阐述。 关键词： 领导力开发 态度 行动学习
1 引言
无论是在政府还是企业中，领导力都是必不可少的一种组织力量，尤其是对于组织内部的管理者或者领导人员。与之相似的另一个概念则是影响力，从管理学开创之初，影响力就深受学者们的关注。虽然很多研究者将领导力和影响力分开来研究，探索其产生机制，但实际上，一个具有领导力的人必然是具有影响力的。两者的关键区别在于领导力体现在一个组织中，既然是组织就包括一群具有共同目标的人，为尽快实现目标，他们推举出自己的领导，并带领其余人员朝着目标前进。
管理的四大职能包括计划、组织、领导和控制，领导作为一种协调机制，是管理取得成效的必然条件。罗宾斯【1】将管理者和领导者做了严格的区分，指出管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自他们所在的职位所赋予的正式权力；相反，领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。也就是说，并非所有的领导者都是管理者，也不是所有的管理者都是领导者。然而在中国情境下，员工并不会刻意区分管理者和领导者，凡是在职位高于自己的都算是“领导”，也就是说领导这一概念涵盖了管理者和领导者两个概念。本文引用领导这一概念，探讨领导或者领导后备军的领导力开发过程。
随着社会的发展，经济运行的复杂性提高，企业或者政府的管理要求提高，领导的领导力开发越来越受到关注，领导力可以通过后天培养的观点也得到了肯定。研究者尤其是实验研究的擅长者也提出了很多开发领导力的方法，但是这其中的关键却众说纷纭。本文希望通过借鉴在领导力开发中的几个关键要素——个体的积极主动性、服务意识以及行动学习的应用，说明态度（领导和组织）在领导力开发过程中的重要性，并用案例加以说明。
2 关于领导力开发中的关键问题{形容领导态度}.
既然领导力是可以开发的，也就是说通过培训可以提高一个人的领导能力，那么就会引发对领导力开发成效有影响的关键问题的讨论，本节将列出几个有代表性的观点，并给出评论。
2.1 领导力开发中冒险精神和创新精神的缺乏
通过对上海市某重点高校268名大学生的问卷调查，翁文艳【2】得出现代大学生对领导力的理解中并不包含冒险精神和创新精神以及应对突发事件的能力。而且与交易型领导、放任型领导、权威—顺从型和乡村俱乐部型领导相比，现代大学生更喜欢变革型领导。
上述调查在一定程度上表现出了期望与实际情况之间的一种不匹配，因为创新精神和冒险精神是变革型领导的重要特质。也就是说，虽然被调查者期望领导是变革型的，但是对领导力的理解却不包含创新精神和冒险精神。其中一个原因可能是被调查自身不具备这两种精神，从而影响了他们对领导力的感知。
研究者对大学生调查的初衷是寻找更合适的开发大学生领导力的途径，参加社会实践（如社团活动）是最普遍的一种形式，而且可以以自我锻炼的形式培养他们的领导力。但是上述问题的出现就容易造成大学生在自我锻炼的过程中忽略冒险精神和创新精神以及应对突发事件的能力，从而影响领导力的开发过程。因此，在领导力开发过程中要注意加强被培养者忽视的领导力需求。
2.2 企业中领导力开发不成功的三个病因
【3】道格拉斯·莱德和杰伊·康格尽管企业带着最为良好的目标 在时间与金钱
上都做出了持续投资,但领导力开发一直存在三个严重的瑕疵：领导力开发过程中权力导向的思维定式、产品导向思维以及标准定量思维。
上述三个问题分别指公司推出领导力开发的培训课程时将领导力开发作为公司或者HR的责任，追逐与流行的领导力相一致的理念并将其产品化，并且总是以量化的指标评估领导力开发的成效。
莱德和康格强调要将领导力开发作为个人的责任，潜在培养者、直线经理共同参与开发过程，公司要投资于流程而不是产品并且要坚持长期投资，最后还需要制定合理的评判指标来衡量领导力开发投入的成功与否。
2.3 领导力的基础和核心
发表在人力资源杂志上的一篇文章引起了我对这个问题的思考——曹永刚【4】的“领导力”如何真正“给力”。
文章指出领导力的基础是工作力，核心是服务力。意思是如果没有基层锻炼
而去提升领导力是于人于事益处甚微的，工作能力是需要脚踏实地做好本职工作，否则领导力只能是无本之木、无源之水。
之所以要强调服务力，源于《领导者的秘诀》这本书，名副其实、卓有成效的领导者必须是服务式领导。只有具备主动服务意识的领导才知道如何更好地为员工服务，从而赢得员工的信任和服从。
2.4 快速提升领导力的有效方法——行动学习【5】
理解行动学习这以概念可以通过下面一个比喻：如果说培训是开药，咨询是看病，那么行动学习就是学会自己做中医。如果一个中医身体不舒服，一定会给自己把脉抓药，如果他的身体正常，他也一定会在日常生活工作中自己学会养生，以确保身体健康。
行动学习是基于推动“战略”落地的前提下，以小组团队决策的形式解决企业当中的现实难题，在解决难题的同时达到能力（个人能力和组织领导力）和组织发展（团队建设/学习型团队）同步提升的一种工作和学习的方法。它既不是单纯的培训也不是单纯的学习，而是集工作（解决现实难题）和学习（从已有经验的分享和思维碰撞而得到）为一体的一种工作方法。
从上面的分析可以看出，行动学习可以改善整个团队或组织成员解决问题的能力，同时在行动学习的过程中每个成员还可以更好的增强与其他人的沟通。这样一来，领导也能从中增强自己的领导能力。
2.5 小结
卡耐基学院的研究结果表明，一个人的成功百分之十五取决于技能，百分之八十五取决于人的态度。无论是强调领导力开发中的服务力还是行动学习，都可以说明领导个人的态度决定了开发的有效性以及领导力的培养成效。然而从对领导力开发不成功的三个病因则可以看出企业或者组织的态度对领导力开发成功的影响也是很大的，如果一个组织不能将领导力开发作为一种持续投资则很难取得预期的效果。
3 从案例中分析态度在领导力开发中的重要性
3.1 新官上任三把火，不同领导不同法 1
三个20世纪60年代名牌大学的大学生，毕业后各奔前程，少有往来，某天在党校学习时不期而遇，想不到由于工作的需要，他们都被推上了领导岗位，分别在三个局担任局长工作。B约A、C两位老同学叙旧。老同学聚会，自然而1 /p-142802819346.html
然谈起各自走马上任后的情况。
A说，他上任后做的第一件事是，分头召集机关处室负责人的座谈会，通过这种座谈会形式，让大家了解自己，也使自己熟悉各处室负责人，从而对局内的整个情况有个大概了解。
B与A的情况不同，他选择的第一件事是，与局领导班子的其他成员逐个谈心，向他们了解局里的情况，同时也谈了自己新上任的一些想法，藉以沟通思想，使彼此有所了解，为今后顺利开展工作打下了基础。
C走马上任后的第一件事是，通过多种渠道，采取各种形式，广泛地开展调查研究，在较短的时间内，基本上掌握了该局的历史、现状，以及当前面临的问题，同时与上下左右沟通了思想，建立了感情，密切了相互之间的联系。A与B两人对C的做法很感兴趣，C接着说，他上任后的第二件事是，要求全局各处室，群策群力，拿出“两制一规范”的方案。所谓“两制”，就是岗位责任制、奖惩制；所谓“一规范”，就是职位分类规范。C亲自挂帅抓这项工作，他与各处室领导密切配合，分工合作，出主意，想办法，制定了岗位责任制、奖惩制、职位分类规范。让大家明确，局机关是为基层服务的，通过“两制一规范”的制定，使局机关全体成员各司其职，各负其责，减少了扯皮现象，克服了官僚主义，提高了工作效率，做到优胜劣汰，奖罚分明。这样，逐步建立起一直素质好，技术过硬，清正廉洁，效率高，有实绩的干部队伍。C上任后的第三件事是，提议创办一张（快讯）小报，他与大家一起讨论板报方针和信息输入、信息输出渠道等事宜，通过讨论使小报编辑人员明确，这是一张信息快报，要求编辑人员把从国外书报杂志中看到的有关新技术、新知识、新书目及时传递，其中，涉及到经济、科技、规划、管理等新动向的信息，要及时反映给局领导。
C谈完后，三个老同学展开了热烈的讨论。
3.2 小结——态度决定行动
A、B、C三位局长被推山局级领导的职位并不是偶然的，他们都有敬业精神，注重学习，包括学习别人的领导工作经验。而决定敬业精神和上任后主动学习的仍旧是个人的态度，有一个致力于当好领导，想学习的态度才会带来这样的行动。因此，可以说态度在领导力开发中发挥着关键作用。
参考文献
[1] 罗宾斯,管理学.机械工业出版社.
[2] 翁文艳,大学生领导力开发现状与途径.当代青年研究 ,2011（3）
[3] 道格拉斯·莱德和杰伊·康格,领导力开发的三个病因.麻省理工学院斯隆商学
院管理学评论,2003年冬季刊
[4] 曹永刚,“领导力”如何真正“给力”.人力资源,2011(1)
[5] 韩树杰,基于行动学习的领导力开发.中国人力资源开发,2009年8月号（230）
始终让自己的两只手一只向上一只向下，在吸纳属于自己的幸福的同时，也向他
人传递我们的关爱。
篇五:《领导理论》
一 、 领导方式的基本类型
领导行为理论{形容领导态度}.
领导才能与及追随领导者的意愿都是以领导者的具体领导方式为
基础的 。 因此许多学者把研究重点渐渐从领导者的内在特征转移
到领导者的外在行为上 ， 希望能找到有效领导的关键行为决定因
素 ， 这就是 领导行为理论 。
其中著名的经典领导行为理论包括
勒温的三种领导方式理论；
俄亥俄州立大学的二元四分图理论；
密执安大学的领导行为理论；
管理方格理论
勒温（P. Lewin）的三种领导方式
心理学家勒温进行了一系列的实验，研究发现三种不同的领导行为模式，这三种模式对下属的态度和工作效率有明显不同的影响。这三种领导行为的模式是： 权威型 、 民主型和放任型 ：
（1 1 ） 权威型的领导 。 这种领导者是支配型的 ， 依靠权力和强制命令让下属服从 。 他们在决策中不允许下属参与 ， 为下属完全安排好工作 ， 并且把权力和责任揽于一身 。 （2 2 ） 民主型的领导 。 这种领导者一般以理服人 ， 以身作则 ， 他们在决策中鼓励下属进行讨论 ， 会提醒下属注意一些影响工作的因素 ，并且鼓励下属发表自己的意见和建议 。
（3 3) ) 放任型的领导 。 这种领导给予下属完全的自由 ， 让下属自己做出工作的所有决定 。 从实质上而言 ， 这种领导者并没有真正实施领导 。
而下属在三种领导风格的工作效率和态度也不一样，以下是研究所得的
一些结果：
（1 1 ） 在这三种领导风格中 ， 下属最喜欢 民主型 的领导者 ， 因为这种类
型的领导者能够使下属的积极性和创造性得到充分的发挥 。 与现代组织的支持性的开放性一致 ， 目前的管理趋势是倾向于采取民主型的领导方式 ， 如参与式的管理 。
（2 2 ） 权威型的领导者与放任型的领导者比较的话 ， 下属更喜欢后者 。对于下属而言 ， 混乱与压制相比 ， 他们更喜欢混乱 。
（3 3 ） 权威型的领导者容易使下属产生好胜或者冷漠的行为 ， 这些行为被认为是权威型领导所导致的失败感的反应 。
（4 4 ） 随着领导者的行为类型从权威型向放任型转变 ， 下属的行为也会由冷漠向好胜转变 ， 而放任型的领导者会产生最大限度的好胜行为 。
（5 5 ） 权威型领导的生产率短期有较高的增长 ， 略微高于民主型领导 ，但长期来看 ， 权威型领导的生产率最终会明显低于民主型领导 。 而放任型领导的生产率是最低的 。
俄亥俄州立大学的二元四分图理论
美国俄亥俄州立大学的学者通过研究，把领导者绩效的影响因素划分为两个方面： 关心组织导向和 关心人的关系导向。
关心组织导向 是指领导者更重视组织的生产目标 ， 把更多的精力放在制定工作标准 、 制定规章制度和相应的工作程序 、确定和分配员工工作任务等等方面，倡导员工服从命令 。
关心人的关系导向 指领导者更倾向于信任、尊重、 体贴和支持员工 。 关心人的领导者能够倾听下属的意见，与下属进行双向的多重的沟通，能够平等地对待员工，关心他们的福利和满意度 。
由这两个独立的导向维度，产生四种典型的领导行为，可以用四分图的形式
① 低关心组织 、 低关心人型 。 一般来说 ， 这种双低的领导类型的效果最差 ， 常常伴随着员工的低绩效 、 较低的工作满意度和较高的流动性 。
② 高关心组织 ， 低关心人型 。 仅仅以组织工作为核心 ， 是以员工的工作满意度较低和流动性较大换来暂时的工作绩效较高 ， 但很难长时间维持 。
③ 高关心组织 ， 高关心人型 。 一般来说 ， 这种双高领导类型效果最好 ，工作绩效 、 员工的满意度都较高 ， 而人员流动性则较低 ， 应该是领导者努力的理想方向 。 ④ 低关心组织 ， 高关心人型 。 单单关心人 ， 不注意组织工作的领导属于人际关系型的领导 ， 通常员工的满意度较高 ， 人员流动也少 ， 但代价是组织的工作绩效的降低 。
密执安大学的领导行为理论
在俄亥俄州立大学研究的基础上，美国密执安大学社会研究中心的学者也进行了类似的研究，即确定领导者行为特点、以及它们与工作绩效的关系。
密执安大学的研究提出了与俄亥俄州立大学提出的 关心人 和 关心组织 两个维度 相类似的两种领导行为 ， 分别称之为员工导向和生产导向 。
生产导向的领导者 强调工作任务以及完成任务的技术或方法 ，一般都制定严格的工作标准 ， 认真组织员工完成 、 告诉员工完成任务的方法并对员工的工作情况进行密切的监督 。 这种类型的领导者主要关心的是群体任务的完成情况 ， 并把群体成员看作达到目标的工具 。
员工导向的领导者 强调员工的个人需要和人际关系的融洽 ，他们与下属之间是一种支持的 、 友好的关系 。 这种类型的领导者在决策中注意发挥团队的作用 ， 以亲切 、 体贴的态度去考虑下属的需要 ， 并鼓励下属去完成较高的目标 。
密执安大学研究者的结论是员工导向的领导者有较好的工作效果 ， 生产率和员工满意度都较高 ， 而生产导向的领导者则往往伴随着较低的生产率和员工满意度
管理方格理论
1． 在俄亥俄州立大学和密执安大学研究的 基 础 上 ， 美 国 管 理 学 家 布 莱 克 （ Robert R. Black ） 和 穆 顿 （ JaneMouton）发展了领导风格的二维观点，以“对人的关心程度”和“对生产的关心程度”为基础，提出了管理方格理论。管理方格理论可以用一张九等分的方格图来表示，见图9-2：
图中的横座标表示领导者对生产（工作）的关心程度，纵坐标表示对员工的关心程度，各自划分为九个等级。每个方格就表示关心生产和关心人这两个基本因素以不同程度相组合的一种领导方式，一共有81个“管理方格” ，也即有81种不同的领导类型。图中列出的是五种典型的领导类型。
1.1型领导：贫乏型的管理，这种类型的领导者对工作和员工都极不关心，只付出最小的努力来完成工作，即只做一些维持自己职务最低限度的工作。
9.1型领导：任务型的管理，这种类型的领导者只重视工作和任务的效果，而忽略了人的因素，不关心员工的需要和发展。该种领导者一般采取专制和独裁的手段对下属的工作进行控制，员工一般只能奉命行事。
1.9型领导：一团和气型的管理，这种方式与9.1型相反，领导者对人的因素极为关心，重视员工的需要和感情，强调保持人际关系的和谐，认为只要员工满意，工作绩效自然会提高，但往往忽略了工作的效果和效率。
5.5型领导：中庸型的管理，该种类型的领导者对工作和人的因素都保持一定的关心，既要维持足够的工作效率，又要保持一定的员工士气，希望能保持两者的和谐与妥协，以免顾此失彼。但这种领导者往往缺乏进取心，乐于维持现状，所以被称为中庸型的领导。
9.9型领导：团队型的管理，这种方式的领导者对工作和人的因素都极为关心，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通和激励，和群体合作，下属员工共同参与管理，使工作成为员工的自觉行为，从而获得较高的工作效率与员工满意度。
多数研究者认为在以上几种领导方式中，9.9型是最理想、最有效的领导类型，但这种领导方式是很难达到的，所以应该对领导者加以培训，推动他们向这一理想方向发展。
领导权变理论
领导的权变理论比领导特质和领导行为理论更为复杂，领导的有效性受到领导者的个性特征、被领导的特征以及环境因素的影响。换言之，领导和领导者是某种既定环境的产物，可以用以下公式表示：
S S = f（ L , F , E）
其中S S 代表领导方式 ，L L 代表领导者的特征 ，F F 代表被领导者的特征 ，E E 代表环境 。 根据权变理论 ， 领导者的行为应该根据环境因素的变化而变化 。
代表的理论包括：
领导行为连续体理论
“路径 路径——目标理论 目标理论 ” ：
菲德勒的权变理论；
卡曼的领导生命周期理论 。
★ 菲德勒的权变理论
美国管理学菲德勒 （d Fred E E. . Fiedler ） 提出的权变理论指出 ， 各种领导 方式都可能在一定的环境中有效 ， 而这种环境是内部和外部多种因素的综
合作用体 。
（1 ） 领导方式
菲德勒设计了一种测量领导者领导方式的问卷，测量领导者对最不喜欢共
事的同事（ Least- - preferred co- - worker ，简称为 LPC ）的态度和评价。
如表9 9- -3 3 所示，问卷的主要内容是 16 组形容词，每组中的两个词意思是相 对的，用于描述一个人的心理状态。 LPC 问卷要求领导者对最难共事的同
事进行描述，每组词中最积极的回答赋予8 8 的分值，最消极的回答赋予1 1 的 分值。所有分值加起来就是一个领导者的 LPC 分数。
不同的 LPC 得分反映了领导者不同的领导风格 。 菲德勒把 LPC 分数高的领导者称为人际关系取向型 ， 他们以相对积极的态度描述最难共事者 ， 希望与下属建立一种 良好的人际关系 。 LPC 得分低者被称为工作任务取向型 ，他们关心的是工作 ， 主要目标是完成任务 。 菲德勒运用 LPC 问卷将绝大多数领导者划分为两种风格 ， 但也有一小部分领导者处于二者之间 ， 这些人的领导风格较难确定 。
（2）环境因素
根据 根据LPC分数对领导者的风格进行分类之后 分数对领导者的风格进行分类之后 ， 菲德勒开始研究什么类型的领导是最有效的领导 。 他发现领导的风格与有效性取决于许多环境因素 ， 其中三个主要环境因素是： 领导者与下属的关系 、 任务的结构和领导者的职权 。
①领导者与下属的关系， 指的是领导者与其领导的工作群体之间的关系 ， 也就是下属对领导者的信心 、 信任和尊重的程度 。 如果下属越尊重和信任领导者 ， 那么领导者完成任务的过程中就越容易让下属追随和听从 ， 领导环境就越好；反之 ， 领导环境就越差 。 ②任务的结构， 指的是任务的明确程度 ， 完成任务的步骤的复杂程度以及人们对任务的负责程度 。 当下属所承担的工作任务清晰明确 ， 并且有例行化的工作程序 ， 领导者对工作质量较易控制 。 一般说来 ， 任务越明确 、 下属的责任心越强 ， 领导环境就越好 ， 反之 ，则越差 。
③领导者的职权， 指的是领导者能够通过规章制度 、奖励措施和强制手段来影响下属的能力。领导者的拥有的实有权力越大，就越容易使下属成员遵从他的指挥，领导环境越好，反之，则越差 。
领导者－成员关系：领导者对下属信任和尊重的程度，评价为好和差
任务结构：工作任务的规范化和程序化程度，评价为高和低
职位权力：领导者运用权力活动（诸如雇佣，解雇，处分，晋升和加薪）施加影响的程度，评价为强和弱
领导环境决定了领导方式。在环境较好的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和环境较差的Ⅶ、Ⅷ情况下，采用低LPC领导方式，即工作取向的领导方式比较有效。在环境中等的Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ情况下，采用高LPC的领导方式，即人际关系取向的领导方式比较有效。
由于菲德勒认为个体的领导风格是稳定不变的，因此在提高领导者的有效性是实际只有两种途径：一是更换领导者以适应领导环境，如用人际关系取向的领导者替代工作取向的领导者；二是改变环境以适应领导者，如通过重新构建任务或提高或降低领导者的职权可以改变环境。
（2 ）对该模型的评价：
A 存在欠缺，尚需增加一些变量加以改进和弥补{形容领导态度}.
B 该模型假定“个体不能够改变自己的风格以适应情境并不符合实际情况，有
效的领导者完全能够改变自己的风格以适应具体环境的需要
C 权变变量复杂，难以准确确
路径—— 目标理论是由美国管理学家罗伯特·豪斯（Robert House）和马丁·埃文斯（Martin Evans）提出的。该理论认为，领导者的工作是要帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持来确保各自的目标与群体或组织的目标一致。“路径——目标”的概念就是指有效的领导者应为下属明确指出实现工作目标的途径，并为下属清理各种障碍，从而使下属 实现目标的过程更为容易。 从本质上说 ， 路径——目标理论解释了领导行为对下属的动机、满意度、努力程度和工作绩效的影响，并说明了这种影响会随着情境因素的变化而变化。该种理论的要点包括领导方式、情境因素两大部分。
（1）领导方式
豪斯的路径——目标模型根据领导在指导下属建立目标、选择途径的过程中的不同表现，区分了四种最基本的领导风格类型：指令型、支持型、参与型和成就导向型。
① 指令型的领导 。 指令型的领导者会让下属明确知道他的期望 ， 对下属的工作提出具体的要求 ， 把要做什么和应该怎样做清楚地告诉下属 。 同时 ， 制定下属的工作绩效标准和工作程序 ， 要求下属遵守相应的规章制度和时间进度 。
② 支持型的领导 。 支持型的领导者是友好的 、 平易近人的 ，他关心下属的需要和福利 ， 平等对待下属 ， 并且创造出一个公平和融洽的工作情境 。
③ 参与型的领导 。 参与型的领导鼓励下属参与决策和共同行动 ， 采用咨询式的管理方式 ， 征求下属的意见并采纳他们的建议 ， 在工作中建立起一种相互帮助的环境 。 ④ 成就导向型的领导 。 成就导向型的领导者会给下属制定具有挑战性的工作目标 ， 追求较高的工作绩效 ， 期望下属实现自己的最佳水平 ， 并对下属达到较高标准的能力充满信心 。
路径目标理论的研究显示，在各种不同的情境中，这四种领导风格会在同一个领导